La construcción de KPI requiere en principio que la evaluación de ese desempeño forme parte de un plan estratégico previamente establecido, es decir, no podemos llamar “indicadores de desempeño” a un conjunto de cálculos que no someten a evaluación a ninguna estrategia.

Nota: Antes de comenzar a leer este artículo, recomendamos que comiences por nuestro artículo “KPI: Naturaleza e importancia

Es por ello que es importante diseñar un mapa estratégico que asocia acciones y bienes intangibles con la misión y metas financieras del negocio. En el caso de los restaurantes, la construcción de la estrategia debe enfocarse en qué quiere nuestro cliente, y de qué forma satisfacer esas exigencias puede ayudar a tener un atractivo margen de rentabilidad.

Mapa estratégico para la construcción de KPI bares.png

Nuestro restaurante modelo se enfoca en tres aspectos principales desde la perspectiva del cliente:

  1. Diferenciación de marca
  2. Alta relación calidad/tiempo
  3. Excelente experiencia de servicio

En definitiva, nuestro restaurante apuesta al ofrecimiento de menús que puedan distinguirse de la competencia, con platos de alta calidad, y con un servicio rápido pero de excelente atención. Cumplir con las metas establecidas requiere de acciones interrelacionadas y de activos intangibles que detallaremos a continuación:

Diferenciación de marca

Uno de los enfoques internos del restaurante es la diferenciación de marca. ¿Cómo sabemos que somos diferentes a nuestra competencia?

No solo se requiere de estrategias enfocadas en la especialización de lo que se ofrece, sino que además se requiere de un proceso comparativo continuo que se logra profundizando conocimientos en benchmarking, y es por ello que tales conocimientos se encuentran en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del mapa estratégico.

Calidad/tiempo

Este dilema estratégico requiere de un enfoque interno de economización del tiempo. Lograr este objetivo requerirá de una perspectiva cognoscitiva que se oriente en la optimización de los procesos.

Debemos comprender que los hilos de nuestro mapa están separados, pero conforman un todo estratégico, en este sentido, no se puede olvidar el enfoque innovador, por tal motivo, si se quiere ofrecer calidad, innovación y economización del tiempo a la vez, se debe prestar mucha atención al estudio de los procesos internos en la cocina, y en la comunicación interna del negocio.

Experiencia de servicio

La experiencia de servicio comienza desde que el cliente entra al negocio. No se puede tener una perspectiva interna solamente orientada al trato directo, pues la luz, los olores, el espacio y la decoración forman parte de las sensaciones que el cliente irá experimentando.

La formación continua del personal será clave en la perspectiva de aprendizaje, esto con el fin de lograr conocimientos que vayan desde la atención al público, hasta herramientas sensitivas que complementen un entorno que maximice la calidad de la estancia de nuestra clientela.

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Los KPI para nuestro restaurante modelo

Ya que la diferenciación de marca es una de las premisas fundamentales de la perspectiva del cliente, se deben utilizar KPI que permitan medir todo el esfuerzo que va desde la perspectiva del conocimiento hasta el logro de una diferenciación por parte del cliente.

Se puede recurrir a KPI de percepción como por ejemplo:

  • Notoriedad
  • Calidad percibida
  • Satisfacción

Así como a indicadores de comportamiento como por ejemplo:

  • Ventas
  • Cuota de mercado
  • Retención
  • Fidelidad
  • Recurrencia

En el caso de la economía del tiempo, se puede construir KPI que midan el tiempo de los procesos como puede ser, por ejemplo, tomar el tiempo entre la toma del servicio y su puesta en mesa.

Lo importante es diseñar un mapa estratégico del cual se puedan derivar indicadores de desempeño, pues éste es un indicador que generalmente contrasta objetivos con resultados, así como también se usan para visualizar progresos en el tiempo. Sin embargo, sin un mapa estratégico se corre el riesgo de emplear recursos en obtener mediciones que al final no van a contribuir a mejoras estratégicas, pues efectivamente no habrá estrategia previa que corregir.

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